A transição para uma economia de baixo carbono não é uma questão de ideologia ou pregação moral, mas um desafio de inovação, design de negócios e competitividade. Essa é a tese central de Goutam Challagalla e Frédéric Dalsace, professores do IMD, no artigo Sustainability 2.0, publicado recentemente pela instituição. Os autores propõem uma evolução necessária na agenda corporativa: a passagem da Sustentabilidade 1.0 para a Sustentabilidade 2.0.
O esgotamento do modelo tradicional
Durante anos, o mercado operou sob a premissa de que a sustentabilidade, por si só, impulsionaria a decisão de compra e que os clientes aceitariam pagar prêmios (green premium) por produtos “verdes”. No entanto, dados recentes mostram um desalinhamento: um estudo da McKinsey (2024) indicou que o prêmio médio de preço para produtos básicos com apelo sustentável é de apenas 2,2%.
A trajetória da Unilever é citada pelos autores como um exemplo educativo. Embora tenha alcançado avanços sob a gestão de Paul Polman, a empresa enfrentou pressões de investidores que questionaram se o foco excessivo no “propósito” não teria ocorrido em detrimento da superioridade do produto e da eficiência operacional.
O que é a Sustentabilidade 2.0?
O modelo 2.0 inverte a lógica convencional. Em vez de perguntar “como tornar esta oferta mais sustentável?”, as empresas líderes perguntam: “como usar a sustentabilidade para tornar a oferta melhor, mais eficiente ou mais competitiva?”.
Nesta abordagem, o benefício ambiental ou social aparece como um subproduto de atributos que o cliente já valoriza, como:
- Eficiência operacional: redução de custos de energia e recursos;
- Durabilidade: menor custo total de propriedade ao longo do ciclo de vida;
- Desempenho: inovação técnica que supera as alternativas convencionais.
Empresas como Schneider Electric, Michelin e GEA já aplicam essa visão, conectando a agenda de sustentabilidade e ESG diretamente à produtividade e à gestão de riscos dos seus clientes.
Cinco princípios para a nova liderança
Para que a sustentabilidade escale e se torne financeiramente sustentável, os autores sugerem cinco mudanças de postura:
- Da pregação à linguagem de negócios: traduzir metas ambientais em indicadores de valor e competitividade.
- Integração estratégica: eliminar a estratégia de sustentabilidade paralela; ela deve ser parte indissociável da estratégia principal.
- Foco no cliente: substituir a obsessão por uma “cultura de sustentabilidade” isolada por uma cultura centrada no que o cliente valoriza.
- Coerência estratégica: abandonar o oportunismo de marketing em favor de temas que reforcem a proposta de valor da marca.
- O novo papel do CSO: o Chief Sustainability Officer deve atuar conectado às áreas de inovação e produto.
A viabilidade da agenda sustentável nas próximas décadas não será medida por metas isoladas ou relatórios volumosos, mas pela capacidade técnica de converter indicadores socioambientais em vantagem competitiva. O sucesso da estratégia reside, finalmente, em tornar a sustentabilidade indistinguível da excelência do negócio.
